【上接前篇——华为何以征服世界：深度解读华为企业文化与任正非管理思想精髓（上）。】
导读：下篇涉及哲学和自然科学，更系统也更复杂，略为烧脑，但理论逼格更高更精彩！
“灰度”理论任正非所有管理思想逼格最高的理论，也是唯一可以解释既不懂技术、也不懂市场的任正非，何以领导华为先后打败爱立信、思科等曾经在世界500强中排名前20的全球顶级巨头企业，把华为的红旗插遍全球180个国家及地区的根本原因！
而“熵减”理论近期在华为内部红极一时，连吴晓波都先后撰文来为之宣扬。这条来热力学第二定律的自然科学理论，被任正非引入华为管理方法论，其在任正非心目中的地位——等同于延缓华为这个庞大的企业组织走向衰亡的唯一“解药”，夸张点说，也许相当于秦始皇至死都在内心期盼徐福能出海找回的“仙丹“！
也许在今日“华为的红旗”插遍全球180个国家和地区之际，恰是任正非内心恐惧达到最大之时；基业长青是所有创始企业家的最大愿望，华为已成为国内民营企业家关注和学习的标杆，也许华为在“基业长青”征途上所迈进的每一步，都可能为中国民营企业提供极大的借鉴范本之价值！
第二部分：华为管理智慧中的方法论体系
一、“开放、妥协、灰度”——培养高管灰度领导力的管理方法论
1、什么是“灰度”？
“灰度”可能是华为文化理念中最让人“不明觉厉”的一个词。任正非关于灰度的表述原文——“一个领导人重要的素质就是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
“任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度”
2、“灰度”的由来？
任正非的“灰度”理论，是从 “混沌理论”中衍生而来；在互联网研发领域做版本发布管理时，也有“灰度发布”的概念。华为“灰度”管理理论的诞生，与早期参与《华为基本法》制定的人民大学教授彭剑锋和黄卫伟等人的贡献，也是分不开的。
任正非说：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。” 思辩哲学强调一分为二，而灰度强调“合二为一”，更强调系统的统一与和谐，并在确保全局大方向正确的情况下和谐发展。
任正非的“灰度”理论，也与德国冯·克劳塞维茨的《战争论》中一句话相契合——“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。” 这应该对带领华为30年来一路历经各种危机与困境的任正非，触动最大且让他最“心有戚戚焉”的一句话。任正非的表述为，“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样”。
3、“灰度”的应用指导价值
“灰度”理论的应用指导价值可以分为两个层面：
第一，对人——考察管理者的灰度。
任正非的原文表述，“我们不是培养和尚、圣人，我们培养的是一支军队，一支商业部队。战斗力是军队的灵魂，活力是组织之魂，在为组织建功立业的过程中，对华为员工来说，只要坚持坚守了公司的核心价值观，有万千种缺点，也都应该被包容。简单的黑与白，是与非，常常会使组织和个人变得狭隘。我们的历史哲学讲中庸，但我们民族其实经常容易走极端，尤其对人，总是用极端化的标尺去衡量。”
“灰度”原则要求管理者在考察人才时，应侧重考察人员的关键业务能力素质和原则性问题，对无关紧要的其他细枝末节问题，都可予以包容或忽略。
“坚决反对完美主义”——是“灰度”原则在人才管理上的理论延伸和具体话表述。要求管理者在考察人才时，应侧重考察人员的关键业务能力素质和原则性问题，对无关紧要的其他细枝末节问题，都可予以包容或妥协。
“坚决反对没有全局观的干部主导变革”——干部只有具备全局视野和眼光，才能判断大方向正确与否，“灰度”理论主张的“和谐统一”是建立在大方向正确的前提下的，这个前提不能妥协。
第二，对事——战略管理层面的灰度。
华为的高管若具备较强的“灰度”能力：即具备强烈的使命感、高度的责任心、开放的视野，以及果断的决策能力。就能够在业务战略目标和路径还不够清晰的情况，只要确保大方向正确，领导人就必须凭借自身的“灰度”领导力，在黑暗或微光中带领业务bg或bu前进；在摸索前进的过程中，允许出现一定的偏差失误或挫折，通过在前进的过程中过适时主动的自我批判，最终实现战略目标和路径的清晰化。
与“灰度”管理原则一脉相承，任正非对华为的管理改革还提出了“七反对”的原则，其中有两条——“坚决反对繁琐哲学”和“坚决反对没有全局效益提升的局部优化”。“繁琐哲学”与”完美主义“有相似之处，通常表现为过度追求细枝末节层面的周全严谨，而产生一大堆无关紧要的繁琐管理流程或规范，不仅增加管理成本、还会让人无所适从，降低管理效率。
“灰度”理论饱含哲学的思辨智慧！对像华为这样处于世界技术前沿的大型企业，在制定和论证业务战略的过程中，是极具价值的，既对华为管理层的心态眼光的开放性、市场格局洞察能力、决策魄力等个人综合素养提出了明确要求，同时也相当于给所有敢于及时做出判断和决策的高管一定的决策误差宽容度。让他们敢于在必要的时候带领队伍砥砺前行。
4、“灰度”的应用案例
（1）案例一：任正非的“灰度”领导能力
据说，在华为的某次常务董事会的民主生活会上，有人提议对任正非进行评价并投票：老板（任正非）懂技术吗？有7人投否定票；老板懂市场吗？又有7人投否定票；接着是，老板懂管理吗？有1人投否定票。据说给“老板懂管理”投否定票的是徐直军。
任正非既不懂市场，也不怎么懂技术，而且任正非在早期对专业的管理理论，也并无系统的专业研究，但他凭什么领导华为左右攻思科，右手战爱立信，最终赢得双线作战的胜利，还闯进世界500强前100名？如果让任正非自己来回答这个问题的话，相信他一定会归结为自己的“灰度”能力——开放的视野、前瞻的眼光、强烈的使命感及果断的决策魄力。以及懂得适时适度对华为员工、对竞争对手、对客户、对供应商、对各类企业管理咨询智囊团等一切合作伙伴的利益让渡和妥协。
任正非的“灰度”领导力，首要体现在他的使命感和责任感。他能早在1990年就首创性的在华为采用员工内部持股分红的独特利益共享激励机制；并于1997年就能意识到，华为要与世界巨头竞争，就必须全新梳理和塑造自己的企业文化和价值观体系，以此来提升员工的凝聚力和战斗力；并舍得花费重金聘请6位人民大学的专家学者，参与拟定《华为基本法》。这两大举措，可以算是奠定了华为后期能成长为世界一流企业的两大基石。
任正非的“灰度”领导力还表现在他的开放性。他能清晰度的认知到自己的“能”与“不能”，也很清楚谁能弥补他的那些“不能”，以至于华为能先后引入ibm、埃森哲、海益等15家全球顶级的企业人力、流程、质量、营销、财务等管理咨询顾问机构，为华为和任正非自己输入管理理论和智慧。
在人才的选用方面，更是绝眼光独到和不拘一格，既能火箭式的提拔26岁常务副总裁李一男，也能一步一台阶培养出一大批15年以上华为工龄的本土高管，同时还不惜重金从全球招聘各领域顶级专家大牛，并投入巨资与全球各大院校及科研机构合作。
“一杯咖啡吸收宇宙能量”——是任正非的智慧源泉和最强大之处！任正非本人正是凭借超强的“灰度能力”成就自己和领导华为的。
（2）案例二：华为终端业务在“灰度”中迎来爆发
华为终端是华为近几年增长最快的明星业务，余承东领导的华为消费者bg在今天看来大获成功。但其实华为终端业务早期的战略思路并不清晰，余承东领导的华为终端手机业务的品牌战略，也走过不少弯路和犯过不少错——ascend品牌（d-钻/p-铂/g-金/y-青），除了p系列仍在延续外，其他系列基本淡出。如今的王牌“荣耀/honor”曾经也只是早期“华为三剑客”——远见/vision、荣耀/honor、火花/spark中的一员，在重金打造的“远见”遭遇滑铁卢，以及“火花”从未在国内发售的情况下，“荣耀”在老余发挥“大嘴“神功，贴身手撕当时最潮网红“小米”的情况下，赛马成功而脱颖而出的子品牌。
甚至华为消费者bg的内部业务组织架构和授权分工，也远非铁板一块。在2012-2013年期间的华为终端，内部实际包含：华为终端（海外）、华为终端（中国区）、华为互联网（vmall）、华为荣耀（电商）等四个名义上统一，但实际割裂的业务单元。各业务单元的领导人背景、观念及业务利益诉求，也各不相同，暗战不止。
但即便如此，余承东仍只凭一个“做自主品牌”的大方向，在业务战略规划出现偏差，内部下属将领貌合神离的情况下，仍然带领华为终端取得了今日的成就。这绝非余承东有多么懂手机、懂用户或多懂互联网的功劳，而是华为企业平台管理体系的成熟，以及华为高管层“灰度”管理智慧的成果。否则，若没有任正非秉承“灰度”原则，对余承东的坚定支持，老余就不可能一直坚持到现在。
而任正非对余承东的坚定支持，抛开个人感情关系因素，从业务层面看有两点：第一，老余坚持的终端“做自主品牌”的大方向是对的；第二，华为终端的成功或失败，都不会触动华为运营商网络和企业网络两大传统“管道战略”核心业务的根本。而除此之外，在余承东没有任何原则或致命失误的情况下，任正非和emt对余承东的管理工作，就不会做太多过问和干涉，这正是华为“灰度”管理思想的体现。
二、“力出一孔，利出一孔”——业务聚焦，生财有道
1、“利出一孔”的概念出处及含义
“利出一孔”最早出自《管子 · 国蓄第七十三》——“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。” 并曾被商鞅在《商君书》引用。“利出一孔”的核心意思是一个国家，应该有明确统一的治国方略和利导之策，所有利禄奖赏都应依据此方略，以此来统一全国上下的思想认知，以举全国之力去推行这条统一的治国方略。
任正非从“利出一孔”的理论中，结合现代空气动力学原理，延伸演绎出“力出一孔”的概念。任正非的讲话原文——“水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力之大。十五万人的能量如果在一个单孔里去努力，大家的利益都在这个单孔里去获取。如果华为能坚持‘力出一孔，利出一孔’，下一个倒下的就不会是华为。”
简而言之：“力出一孔”，是强调集中华为的人力和财力等资源，使华为的业务竞争力最大化；而“利出一孔”，则是能够若华为能做到“力出一孔”，坚持业务战略聚焦，就必然能够使华为的企业营收利益实现最大化。
2、“力出一孔”——即华为始终聚焦“信息管道”战略
华为的“力出一孔”，即强调业务聚焦，即华为始终坚持聚焦的“信息管道”战略。必须澄清的一点是：很多人会依据华为三大业务bg的划分，把华为的“云-管-端”战略，简单理解为“企业网—运营商—消费终端”三条各自独立的战略业务。其实无论是华为的企业网络业务，还是近几年开始发力的消费者终端业务，华为始终都在遵循“信息大管道”的整合发展战略思路的。
在2016年巴塞罗那的mwc展上，任正非向外界澄清：华为终端很容易被别人注意，但不是公司的重点，终端就是要把“管道”撑大。而华为“管道”业务的世界领先地位，短时间内是不会被颠覆的。苹果、三星做错了一件事，就波及到坐标的底线了，但是华为终端做错一件事没关系，我们允许终端有冒险精神。（任对终端的此番表述，也是符合“灰度”理论原则的）
3、“利出一孔”——华为和员工利益都来自“大管道”战略业务
（1）华为的企业利益——“管道战略”相关的领域
华为的公司利益和企业营收，都应来自与“信息管道”战略相符的业务领域，既包括运营商网络的传统管道业务，也包括企业网络和消费者终端的“信息管道”业务。与此无关的业务，即使能产生收益，也不会进入华为的战略视�...