随着社会用工管理的不断规范，企业用工成本呈现不断提高的趋势，尤其是生产操作工人的成本逐年上升，中国企业的劳动力成本优势正在逐步丧失。因此对生产系统进行薪酬总量控制已经成为企业必须关注的一项重要的人力资源管理课题。
案例解析：
到了年底，公司市场部显得特别忙碌，很多企业都在这个时间思考明年工作如何开展，尤其是在人力资源体系的构建、企业文化的建设与推广方面需求强烈。而今年的情况似乎更加特殊，由于受到经济下行压力加大的影响，很多企业自2015年起就没有调薪，连续两年的调薪需求集中在今年年底爆发。但是正是金融危机的影响，使企业不敢轻言涨薪，对薪酬总量控制的需求也更强烈，因此希望借助咨询公司的力量来实现有效的薪酬管理。
这天公司市场部就接到了一家民营制造企业人力资源部刘经理的咨询电话，经过与其初步的沟通，市场部人员了解到对方希望对生产人员进行定编。这个需求转到我这里，第一感觉很奇怪，为什么该企业会单纯的提出生产人员定编的需求呢？经过与刘经理的进一步沟通，我发现，原来该企业经过前几年的快速发展，公司生产系统的员工人数已经超过1000人，从去年到现在企业的产值已经基本稳定，但是各车间还是抱怨人手不足，生产工人的人数仍在持续增加的状态中，造成人工成本失控，企业利润逐步降低，因此该企业希望通过对生产人员进行合理定编来控制生产人员的薪酬总量。
其实这家企业的状况非常具有普遍性，我也曾经帮助其他企业分析过类似的问题，因此建议刘经理不要这么直接的看问题。从产值基本稳定这个前提来看，各车间持续增加人员的主要原因可能有两个方面：一方面是生产工人工作积极性不高，因此人均劳效偏低；一方面是企业的生产管理水平不高，生产次序、流程的设计不合理；这两方面原因都造成车间依靠人海战术来保证生产任务的达成。在现状不改变的前提下，即使依靠咨询公司的专业力量所制定的定编方案也只能是基本维持现有人数而已。而要改变现状，必须对生产流程、工序进行重新的规划设计，并系统分析员工工作积极性不高的原因，从根本上解决问题，这是企业必须要采取的举措，但是投入大、周期长，不能快速解决问题。
在与刘经理深入沟通后，我建议该企业重新设计生产系统的薪酬制度，因为企业的最终目的是控制薪酬总量，而不仅仅是定编。关于如何设计，我和刘经理沟通了具体的思路：将薪酬总量与生产效益进行直接关联，并将薪酬分配的权力下放到车间，各车间根据每月的实际产出效益计提当月的薪酬总量，由各车间自行制定分配办法。薪酬总量与员工总数无关，即通常所说的“加人不加薪、减人不减薪”。通过这种方式实现员工收入与生产效益的同步递增，同时间接地达到促进车间主动改进生产管理、压缩生产工人编制的作用。
刘经理对我的思路非常认可，经过与公司高层的确认，双方签订了合作协议。在我带领的项目团队的主持下，重新设计了生产系统的薪酬体系。体系主要从两个方面进行规范，一部分是生产系统员工的薪酬结构，一部分是薪酬总量的计提与分配。薪酬总量的计提与生产效益直接关联，总量的分配方式由员工的薪酬结构决定。
一、生产系统员工的薪酬结构设计
将生产系统的员工划分为管理、生产和辅助三类，管理类员工包括车间主任、工段长、班组长等；生产类员工指直接从事生产的各工种操作工；辅助类员工包括技术员、统计员、计划员等。根据员工类型不同，其薪酬结构也不同：
管理类员工薪酬结构：基本工资+管理津贴+效益工资
生产类员工薪酬结构：基本工资+效益工资
辅助类员工薪酬结构：基本工资+岗位工资+效益工资
基本工资是为确保管理者和员工的基本收入而设计，即使是在车间因市场或技改等原因停产时，也必须确保能够的基本工资收入。岗位工资、管理津贴都是为了体现岗位的不同价值而设计，在岗则有，不在岗则无，打破岗变薪不变的状况。效益工资是体现车间总体效益的部分，每个人的效益工资高低是由车间效益工资总量所决定的，因此将每个人的收入与车间总体效益挂钩，俗话说：“锅里有，碗里才有”，以此强化团队意识和员工的主观能动性。
在上述结构下，由公司根据岗位评估结果确定基本工资、岗位工资、管理津贴的标准，由各车间自行制定效益工资的标准和发放办法。当然车间制定的办法必须经公司审核，以平衡各车间相似工种之间的收入水平。
二、生产系统薪酬总量的计提与分配
结合该企业的特点，设计各车间薪酬总量的计提依据为车间利润：
★车间利润=车间总产值—车间总成本
其中车间总产值不受产品市场销售价格的影响，而是根据公司内部核定价格计算。车间总成本不受原辅料市场采购价格的影响，同样是根据公司内部核定价格计算，同时车间总成本中不包含应分摊的管理费用。
★车间薪酬总量=车间利润×计提比例
计提比例依据上年度车间实发的薪酬总量、本年度车间利润的预期及本年度车间员工收入的计划增幅测算确定。
车间薪酬总量确定后，依据以下顺序进行分配：基本工资→岗位工资→管理津贴→效益工资。在此分配原则下，效益工资总量的多少就完全由当月车间的利润状况和车间各岗位员工的总数所决定。这就给各车间主任提供了一个动力，要想提高每个员工的效益工资，就必须要从改进生产管理入手，在确保目标产值的基础上，降低人员编制，提高人均劳效。
在效益工资如何分配方面，我给出了各车间可以参考的建议：对本车间各工种进行岗位评估，选取基准工种，设计基准工种的效益工资系数为1，其他工种与基准工种进行对比，确定效益工资系数。在实际发放时，根据每个人的考核结果确定最终发放金额。这样既考虑到了各工种的重要性，也兼顾了个人表现，确保效益工资分配的内部公平。
该体系实施后，果然没有车间再提出增加人员的需求，反而都在想方设法的减人，有的车间合并了工种，有的车间向公司提报技改方案，有的车间甚至提出来将部分辅助工作外包给劳务公司。
合理定编可以控制薪酬总量，通过薪酬总量的控制也可以实现合理的定编，企业可以根据自身能力和实施成本优选合适的方案，该思路也同样适用于企业的其他系统，关键是要把握好薪酬总量计提的依据和标准。
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